汪深海：借力金融風(fēng)暴長城顯示器轉(zhuǎn)型
除了難以改變的外部環(huán)境之外，汪總不關(guān)心缺貨還有另外一個理由，那就是“面板的供應(yīng)和價格的變動并不是長城顯示器目前所面臨的主要矛盾”。對長城顯示器而言，目前最重要的仍然是內(nèi)部的架構(gòu)調(diào)整、流程再造和人才培養(yǎng)——也就是汪總從2008年就開始強調(diào)的“管理創(chuàng)新”。
“對企業(yè)而言，管理創(chuàng)新的重要性高于技術(shù)創(chuàng)新?！蓖艨傉J(rèn)為，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新這三類創(chuàng)新中，管理創(chuàng)新是決定性的?！肮芾韯?chuàng)新能夠為組織的架構(gòu)、合理的流程建設(shè)奠定基礎(chǔ)，有了好的組織架構(gòu)及合理的流程，再加上優(yōu)秀的人才，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計方面的問題就不大了。”——與主要矛盾和次要矛盾的區(qū)分一樣，聽到這里我又想起了政治經(jīng)濟學(xué)課堂里的另一個基本原理：生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力。
長城M2231“蝶戀花”人文藝術(shù)底座既是產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新，也是管理創(chuàng)新的成果
在全面掌管長城顯示器的品牌和制造業(yè)務(wù)之后，總經(jīng)理汪總做的第一件事情就是重新調(diào)整部門分工和業(yè)務(wù)流程，以利于人才培養(yǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展。以采購部門為例，過去長城顯示器的采購部門沒有細分，所有的人管所有的事，分工不明導(dǎo)致效率受損。汪總上任后將采購部一分為二，一部負(fù)責(zé)面板采購，二部負(fù)責(zé)面板之外的其他電子及結(jié)構(gòu)等材料的采購——由于液晶顯示器的組裝涉及產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的供應(yīng)商，各自的專業(yè)性要求都很高，因此這種細分無疑是符合產(chǎn)業(yè)分工、有利于提高效率和人才培養(yǎng)的。
汪總指出，所謂的人才培養(yǎng)，既包括長城顯示器內(nèi)部員工的成長，也包括從外界引進人才，吸收新鮮血液。汪總告訴我們，2008年至今，從制造到研發(fā)，長城顯示器已經(jīng)吸引了不少優(yōu)秀人才，其中甚至包括一些國際大廠的資深技術(shù)人才，例如目前負(fù)責(zé)顯示器產(chǎn)品研發(fā)的核心技術(shù)團隊，就來自業(yè)界赫赫有名的巨頭企業(yè)。有這些人才加盟，一方面增強了長城顯示器的研發(fā)、制造實力，另一方面也帶來了不同于長城顯示器固有的視野和思維模式。
而對于內(nèi)部員工的培養(yǎng)，長城顯示器也大膽采用了“個人能力和意愿優(yōu)先”、打破部門樊籬的措施，在架構(gòu)調(diào)整和流程再造的基礎(chǔ)上進行人才的跨部門交流，努力培養(yǎng)視野開闊、經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀干部。根據(jù)汪總的介紹，現(xiàn)在長城顯示器采購二部的總監(jiān)是從質(zhì)量控制部門調(diào)用的，而研發(fā)部經(jīng)理則是從產(chǎn)品部門調(diào)任的，資產(chǎn)管理經(jīng)理以前在工程部，甚至有銷售部門的員工被調(diào)去負(fù)責(zé)采購……所有這些調(diào)動都是在考察個人能力、征求個人意愿、考慮事業(yè)部長遠發(fā)展的基礎(chǔ)上做出的，因此也得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。
在管理創(chuàng)新方面，汪總還提出了“觀念決定制度、制度決定成敗”的思路。他認(rèn)為，對于企業(yè)而言，僅僅是“讓合適的人做合適的事”是遠遠不夠的，在這個基礎(chǔ)上，還需要有一套合理的制度來保障組織高效率的運轉(zhuǎn)，而這種制度的核心就是利益分配。于是，2009年開始，KPI績效考核管理辦法在長城顯示器內(nèi)部推行，與此同時，長城顯示器在中國市場如沐春風(fēng)，銷量與利潤同步增長。
金融風(fēng)暴來襲，包括中國長城計算機深圳股份有限公司在內(nèi)的“央企”肩負(fù)著保持社會穩(wěn)定、拉動經(jīng)濟增長的重任，而長城顯示器這一系列的動作，讓我看到了金融風(fēng)暴侵襲中“央企”轉(zhuǎn)身的一個瞬間
關(guān)注我們
